人的尊严与营运卓越之间

——来自《新丰田生产方式》的消息

彼得·德鲁克和迈克尔·波特对于日本管理的高度评价一直在脑子里打转，却一直没有真正理解。德鲁克说：“日本在经济上的成功，很大程度上可以从这一点来解释：日本的管理者能够将引进的管理观念扎根于他们自身的文化土壤并加以发展。”而波特则认为，日本企业在营运有效性方面做得出神入化。读完门田安弘的《新丰田生产方式》，我不由感叹：大师所言不虚。

大约在上世纪70年代末至80年代中期，日本企业和整个日本经济使得欧美企业界诚惶诚恐，犹如今天人们对于中国经济发展引起的“忧虑”一样。无论是风靡整个美国并唤醒一代美国企业家的《追求卓越》（彼得斯和沃特曼合著），还是后来的“考克斯圆桌商业原则”的出笼，无不与日本的崛起有关。目前，有关全球化和国际交流和互动的议题不谓不多，却少见仔细看看日本管理的成功范例给予我们的诸多启示。在演绎下面的感想之前，我首先声明，我对汽车生产技术一窍不通，因此，本文的铺展不落入汽车生产的具体环节，而是从中引申出一般管理思想的讨论。鉴于中国经济发展一直以粗放方式为主，丰田生产方式恰恰是精益生产的“先进代表”，尤值得我们虚心学习。

              作为全新体系的丰田生产方式

中国改革开放后开始的管理引进由于受制于意识形态（包括所谓的科学技术之价值中立观念和对科学技术的“偶像崇拜”），最初在大学教授的管理，被称为“管理科学原理”，讲的基本上就是“技”和“术”层面的，比如线性规划之类的。因此，实践中，管理本身的完整概念一直没有得到确立。企业在不断学习国外的先进管理经验，但都是零零碎碎的，几乎是事倍功半，甚至学得比原先的计划时代的那套做法效果更差。

就以笔者曾经非常熟悉的造船业为例。记得80年代初，中国人就开始学习日本的造船“技术”，却一直不见效果。为什么？记得20年前，我有幸读到美国国家科学基金赞助的科研成果，题目就叫“科学造船法”。当时学习心切，硬肯下那篇文章，并花了将近一个月的时间翻译出来，终于明白了道理：之所以被称为“科学造船法”，乃是因为，日本方法是一套全新的生产体系，是造船领域的一场革命。美国人总结道：只有学习日本造船方法才有出路。由于造船业涉及海军建设，美国当然不会放弃造船，于是，几乎所有的美国海军造船厂都纷纷取经日本。当时，正处计算机技术进入生产领域之际，美国对造船厂和配套领域的改造也是非常明智：计算机技术和内部网络体系的采纳必须在完成结构性改造之后进行——否则，就把原来的不科学的职能部门划分和结构安排固定了下来，用上电脑也只是在错误的路上越走越快（这让我想起德鲁克的教导：首先要做对事，否则，效率再高也只是在错误方向飞奔）。我目睹了一家造船厂，在计划经济体系下，综合经济效益曾在全行业第一，因为认识不到日本方法不是局部性的技术，而是整体性的和体系性的方法，零敲碎打地东学一点西学一点，要命的是，该厂急急忙忙上了电脑管理网络，把不伦不类的生产方式固定了下来，高效走向错误道路，而由于生产体系的编码固定后不易改，加上转型期的制度缺陷，最终资不抵债，被并购掉了。

阅读《新丰田生产方式》，我发现，其中的许多方法也是与日本造船业类似的，比如，“看板”和“托盘”体系，岗位轮流和一人多能（多个工种的技能容一身），在日本船厂也是如此，只是具体做法因船和汽车有别而有所不同，背后的思想是相通的。在造船业，日本船厂在二战后创造性地将原先在飞机制造过程中运用的“结构”观念应用到造船，形成“区域”和“模块”技术，也就是将原先的按照各种功能系统（各类管路系统和设备系统等等）来组织生产转向围绕区域和结构的方式展开。比如，某些船舱区域内，施工者按照包含多种结构和流程（工序）等的信息的生产图纸，分批分层安装的设施。

当然，丰田生产方式的系统性和革命性别具特色。按照门田安弘教授的说法，“这种生产方式，是继泰勒科学管理法和福特批量流水线方式之后诞生的生产方式”。要学习的话，必须是高层管理的重大决策。就核心来说，该生产方式从德鲁克意义上的目标管理（不要忘了，50年代60年代，德鲁克经常去日本传授管理思想，影响巨大）开始，即，整个生产方式的最终目标是要用行之有效的方法在产品生产过程中产生效益，几乎涉及所有方面。具体可以看书中分章论述的子系统。就我在造船业看到的难点来比照，想到如下几点：采购、供应系统涉及与上下游企业的合作，要求整个行业的配套，因此，还不是一个企业内部就能全面实行的问题；人性尊严；养成习惯；企业文化；成本核算和劳动制度。由于丰田生产方式是得到国际公认的先进生产体系，其中包含了“国际通用性”，这也是为什么美国和欧洲的企业都有引进和学习，对此，《新丰田生产方式》一著在第二十三章“海外引进丰田生产方式”做过总结。门田安弘教授指出，最适宜的途径是“在其他国家的环境中创造新环境，在那里和睦相处应用日本营运方式”（这让我想起前佳能公司总裁贺来隆三郎提出并被采纳的考克斯圆桌商业原则的两大主要理念之一：“共生”）。就像“共生”是以译音方式进入英语一样，丰田生产方式的一些关键词也以译音进入了英语：kanban（看板），kaizen（改善），zidoka（自働化），heizunka（均衡化），等等。

                    尊重人性的子系统

在第一章，门田安弘就明确表述，“虽然降低成本是丰田生产方式的重要基本目标，但是为了实现这个基本目标，还必须同时实现另外三个次要目标”，其中之一就是“为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人性的尊重”。我们可以从具体环节来看看丰田公司如何落实这一目标。

对人性的理解和尊重必然体现在企业的各种制度性安排。

传统上，丰田公司比较强调人的价值。比如，在减少各种无效活动中，尽管减少了标准作业时间和作业人员人数，但是，参与者则被赋予了有价值的工作，在提高生产力的同时也改善了人的精神状态。“多能工”制度也可以如斯观。在作业改善中，这一理念也是重要的：“所谓尊重人性，无非就是把它放在排除无效作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上。”这背后还有人性的理解与激励理论的关系，从丰田的做法来看，他们比较肯定人性的向上倾向，激发主动意识，责任感、荣誉感。在“改善的基础”一章，作者也特意提到，“对部下，激励比什么都重要。所谓激励，就是预祝部下成功”（让我想到，我们的组织中，“武大郎”心态还比比皆是，压制部下的成功是非常常见的）；“羞耻心与自尊心是焕发人的积极性的根本”（我们这里的上司常常自己不懂得羞耻，也不尊重部下的人格尊严）。还有就是丰田独特的“自働化”，即，带人字旁的自働化，其意义是“具有人的判断的自働化”（详见第十四章），这与欧美倡导的“授权”理念是相通的。

而作业改善活动过程中的上下级的交流渠道也应体现对人的尊重，即，丰田公司在推进改善方面，强调信赖关系，要求监督人员和工业工程师，尊重来自作业现场的合理化建议并和作业人员一起推进。

值得细细体会的是，丰田的改善是严格遵守“人”与“物”根本区分上。最典型的莫过于贴红标签的对象的严格限制，即，只能是“库存”、“机械设备”和“场所”，“剩余人员或过剩人员不列入贴红标签的对象”。

进入90年代后，丰田的尊重人性子系统更加全面，特别是设备投资中专列“尊重人性的投资”（改善作业人员的工作条件，避免作业人员承受过高的工作压力），背后的原则是承认“人是汽车制造中的核心”。特别值得关注的是，丰田汽车公司已经设计出了一种方法来评价工作负荷和疲劳程度，有效降低流水线作业对人性的损害。

                营运有效性的细节化及其理念

《新丰田生产方式》一书是人文背景的管理学者容易忽视的——随手翻开，那里有不少图表和公式会让不懂数目字管理和数学的文科学者和文科毕业的管理者感到害怕。这恰恰可以引出最后一个话题：丰田方式的营运有效性甚至是最高管理原则是建筑在科学技术基础上的，是落实到细节和做事程序的。

关于具体方法，在此难以展开。门田安弘的著作之第三部（第十六至二十一章）的标题“计算方法——丰田生产方式的要点”就很说明问题。可以看出，无论是看板方式、工序设计和改善，还是订货系统，背后都是对20世纪生产管理方法的研究和发展。该书的五个附录涉及“模型”、“程序”和“量化分析”。不过，我们更应该关注的是数学技术和最终营运有效性背后和接通两者的观念和思辨。下面以该书第十三章“改善的基础——5S”为例。

改善(kaizen)是要有出发点的，即，我们要问：改善什么？什么需要改善？门田安弘在5S起首处提出的一个观念特别有启发：“没被发现的良机”。我们发现，这是一个普遍性的理念和思考方式。这里值得抄录几段原话（也许比较重要，书中的这几段原本都以楷体字排出）：

工厂中有各种各样“没被发现的良机”。这些机会是产生效益的机会，而且是没有抓到手的良机。例如，产出不合格品的状态、作业效率（工数）上的富余、过剩的库存，还有没实现按期交货等，不胜枚举。改善这些状况，就是增加公司效益的良机。

把这些没被发现的有效益的机会放置不管，是一种“懈弛”或“组织松懈”(Organizational Slack)。……对这种“组织松懈”的整治，不但应该在不景气的时期，而且必须在景气的时期经常不断地进行。这就是日本企业重视的改善。“没被发现的良机”、“松懈”、“松弛”或者“组织松懈”这些东西，在工厂换句话说就是浪费。所谓浪费，虽然意味着人、财、物、空间、时间、信息等方面的浪费，但它的本质是“组织松懈”。

所谓5S，就是为了消除这些潜藏在工厂中的“松懈”或者“松弛”的手段。所谓5S，分别取用了日语中整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。

并不限于工厂，即使是办公场所，因为企业是活生生的东西，随着岁月的流逝会积存各种各样的“污垢”。……冲洗掉这些“污垢”，做到能在需要的时候、仅按需要的量，使用所需要的物品，就是5S。

可以看出，这里有卓越的思想和思辨，表达出具体而普遍的观念。正如作者所言：“与其实说5S是为了发现并改善工作场所的浪费和异常现象，不如说5S必须从改变人的思路和心态开始”。即使是听起来的简简单单的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”这五个词，门田安弘教授都以日常语言对其内容加以简单而普遍的定义。这里着重看看“素养”是什么含义。

所谓素养，是具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。

门田安弘把“素养”称作“日本式管理的本质”。与通常认为的日本管理主张服从不同，“素养”恰恰推崇自主管理，同时也是5S中最重要的。门田教授说，负责此项工作的人首先必须做到以身示范。素养并不是要求上级要求部下按上级的行为规范行动，更多的是指，管理者的任务，主要限于教给部下工作的目的。交代了目的之后，细致的工作就委托给部下了。这种做法是激发积极性的方式，使得作业人员从心底里涌现出工作的热情，让上进心、竞争意识、羞耻心和自尊心成为强大的动力。

丰田方式讲究落实于细节，我觉得“人性子系统”也颇值得一观。比如，我们这里常见到大喊尊重人，以人为本，似乎每逢高温，领导下工地送冷饮、送毛巾就体现了以人为本。而丰田的方式却体现在落在实处的细节。比如，运用人类环境改造学改善零部件架；自动装配线上空调系统的改善；工作中，各种身体姿势的改进，最大限度减轻劳动强度和疲劳程度。特别是，作为“子系统”内的事情，丰田公司有组织架构和制度上的保障。这就涉及丰田独特的职能管理方式。由于这方面不是门田安弘《新丰田生产方式》的重点，有必要另文探讨。值得提请注意的相关点是：作为正式制度的职能管理方式。中国企业也有跨越部门的协调会议，但是，像丰田那样的与部门会议平行的职能会议（六大职能：质量、成本、技术、生产、营业、人事和事务）作为固定的制度，几乎非常少见。